跨领域经营公司评论(怎么样)

纸巾市场领导者 在商超有一定地位 不会像小品牌老被欺压 正在奋力追赶国际品牌

薪水少的可怜 奖金更不说了 渠道里面销售做的最苦

薪水和补贴高点吧 做渠道不是这样做的 起码要懂得关心人 公司的文化氛围很不好 跟国际公司比有点距离 文化留不住人

　　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

　　面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

　　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

　　1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

　　三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

　　事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

　　人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。

　　斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。

　　1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

　　这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

　　哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

　　通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

　　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

　　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。

　　公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

　　企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

　　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

　　专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

　　此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

　　各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

　　这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

　　通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

员工沟通与关系。

与员工保持良好沟通与和谐劳动关系，是管理者每天工作的重要一环。Emerson 奉行开放式的沟通，重视并尊重团队合作及以良好的职业道德和高度社会责任感开展业务。通过定期而多元化的沟通渠道，包括员工通讯、有益身心的团体活动及兴趣小组，有助员工增强互相信任的合作基础，建立团队精神与对公司的归属感。而从定期的员工意见调查中所获得的员工反馈，公司尤为重视。

艾默生一直鼓励创新。

作为一家技术与工程领域的领先企业，Emerson一直在公司内部积极营造一种鼓励创新的氛围，为人才的发展创造出良好的环境。公司重视在研发方面的投入，2005年高达5亿美元。公司还通过战略投资项目、跨部门研发中心及跨文化的共同研发等多方面计划，鼓励及增强包括中国在内的全球员工创新的能力。

卓越管理与运营。

Emerson认为管理是一个过程，它由一系列的步骤组成，旨在传递一个最佳的结果。在备受业界推崇的Emerson管理过程中，简单来说包含六个要素，其中包括“创造利于员工自我发展的运营环境”。

我进入长虹的时候，有一个专门的训练。这是比大学军训还要艰苦的一次训练。我们参加了为期一个月的封闭式训练。一周只能进入生活区一次。主要进行基础课和专业课的训练.并要进行积分考核。然后分配到各个生产部门实习2~3个月。接着会进行半年的岗位试用。一年以后，这些新员工有相对独立的工作能力之后，他们就会对自己适合什么样的工作岗位有一个比较准确的认识，公司会根据他的能力和表现调整到合适的工作岗位。但这只意味着这里暂时有了你的一席之地。和我一起进入财务部的小唐不久前刚离职了。我们主管解释说，企业的用人理念是人人是人才，但是有为则有位，无为则无位。只要有所作为，可以到企业的任何岗位工作；如果碌碌无为，企业也就没有他的容身之地。2003年长虹招聘了应届大学毕业生近300人，2004年又招聘了350人，2005年计划招聘400人。这其实从一个方面说明了长虹在很多岗位上的流动是很频繁的。关于薪水，也是有能者居高，开始我月薪是1300元，工作一年以后，我的薪水上浮到了2000元，有的技术岗位的“同进”甚至达到4000—5000元，但还有很多同事在原地踏步。

要想好的工资，起点很重要，做事很重要