华为评论(怎么样)

文化，华为成长的短板
最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔
的质疑，甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也
肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差
距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走
下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备
的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》
中的案例，通过对华为的评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。
在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。
在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为
是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业
管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要
求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，
这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企
业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因
为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维
并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论
的推敲，经得起大雅之堂罢了。
但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存
在的不合理性及危机。

　　华为、美能达的绩效考核秘诀




　　职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。



　　久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……



　　怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。



　　华为：将指标量化为具体步骤



　　“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”



　　确定关键业务指标



　　绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。



　　刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。



　　看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。



　　华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。



　　事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。



　　2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。



　　可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。



　　第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”



　　第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。



　　目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。



　　“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”



　　努力量化业务指标



　　不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。



　　孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”



　　在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。



　　此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”



　　后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。



　　值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。



　　美能达：自上而下的执行文化



　　“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”



　　层层分解量化后的定性指标



　　“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”



　　这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。



　　在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。



　　在某一年度初，该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管理部，在这个基础上制定了自己的部门方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。



　　在这个目标的基础上，管理部开始制定详细的目标值，分配到各个相关员工。



　　“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”任捷告诉牛津管理评论(oxford.icxo.com)，“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”



　　这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。



　　“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”

　

　　执行力是保障



　　分解考核指标虽然颇费周折，但最难的，还在于执行。



　　任捷举例说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，最后考核时，负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但这些措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目标的预期目的？这些环节往往极易被忽视。



　　在美能达公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成情况，定期发表这些情况，讲解自己本月做了什么工作，达到了什么样的效果，这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。



　　徐可（化名）是管理部总经理，整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包，采购成本的降低等，而在考核周期结束后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据的形式详细说明。



　　“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”徐可说。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功。



　　比如某考核年度，任捷有一个考核目标是“管理体制强化，创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”，在考核的时候，主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来，并用一个清晰的箭头显示：取得了进步还是停滞不前，抑或是退步了。



　　在个人方针管理报告上，任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标，目标达成的原因是什么，为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针管理报告上一目了然。



　　“那一次我印象非常深刻，员工的伤害频率比同期要高，一个大大的向上的红箭头，表示我在这项工作方面做得不足，为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。

2011年04月09日 10:04 《中国商界》 我要评论（0）
在入世7周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
　　在入世7周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
　　华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
　　而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
　　这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
　　应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
　　另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
　　狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
　　狼性文化是柄“双刃剑”
　　狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。
　　一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？
　　大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。
　　教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
　　在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。
　　在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。
　　华为转型
　　华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
　　任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。 应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。 而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
　　这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
　　华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
　　华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
　　有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
　　事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
　　狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
　　过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”
　　从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
　　另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
　　或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
　　应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
　　矛盾的“狼性文化”
　　一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。
　　2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。
　　继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？
　　有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。
　　他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。
　　但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。
　　“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
　　科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
　　狼性文化的缺憾
　　这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求(执行)，对员工责任的要求(细节)，对企业竞争力的渴望(狼性)。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
　　锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”(企业家的一枝独秀)转移到“法治”(依靠组织与制度打造强大竞争力)！
　　在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
　　一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。

文化，华为成长的短板
最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔
的质疑，甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也
肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差
距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走
下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备
的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》
中的案例，通过对华为的评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。
在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。
在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为
是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业
管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要
求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，
这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企
业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因
为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维
并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论
的推敲，经得起大雅之堂罢了。
但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存
在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特
点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT 行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加
是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又
恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为
达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业
必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？
但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以
吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包
括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它
的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生
活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，
但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的
生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信
任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图
在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排， 但结果并没有想象中那么完美，
毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责
任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的
理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管
自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是
在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年
后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们
其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了
高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难
关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇
到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的
大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领
略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来
到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板
一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？
同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦
是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利
体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生
活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性
思维，在华为创业伊始，在 IT 行业，华为这么做并不是什么特殊的行为，美国微软文化也大同小异，我
们关键要探讨的是，华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利
大于弊还是弊大于利。
深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大
的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，
这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的
企业文化，还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。
说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理
想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的
梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯
定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的
十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅
仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做
出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但如
果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年
如此，年年如此，那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文
化，这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、 IBM 或者微软天天说他们危机四
伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在 IT 行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些
世界五百强的企业，华为反而显得反应迟钝了。
因此，在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应该再把自己
当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候
应该考虑如何壮大的问题，在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的
企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和
更长，我们的建议是，华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有其它层次的需要，
物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质
需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要，恰恰
相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，
也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华
为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，
员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁
不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，
为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。
这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华
为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。
人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到
了民族产业的希望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯理解成华为企业的
梦想，它也是中国人的梦想。由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升，正如当初的海尔。但我
们要切记，华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律，遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一
腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，
他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的
距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错，企业文化是功利
性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的
香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们也知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧
香等等，但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱，因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说，
佛祖并不是大慈大悲之人，他们也是认钱不认人，因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下，
又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生
而牺牲自己，因此他伟大。如果佛祖都唯利是图，那他的信众连最后一点希望都破灭了。
这用来比喻企业文化的精神作用并不是非常恰当， 但它说明一个道理， 如果企业文化完全是功利性的话，
不管你是用一个什么样的现代名词来套用它，象什么高绩效、能力、素质等等，那企业文化存在的必要性
就可值得商榷，如果人们之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系，那世界还会有什么值得我们去梦想的？
矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并转化矛盾，我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也
是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认，除非你认为任正非
是神，因为除了神之外，世人没有完美的。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，
这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智因此我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，
这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，如果在这方面没有突破的话，那面临国际一流企业的竞争，
接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物上，华为肯定可以找到一位胜任华为未
来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人。有人认为华为的
接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解，如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯
定不是问题，但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理
系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样，任正非由于他个人经历和
人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承
的了的。我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的
企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，
最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会
相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知
道的！
生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱
教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，而且还是教他们怎么赚自己的钱。
是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。
但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。
这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在 1
979 年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币 67 亿元。但在长达十几年的时
间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是
其全球增长最快的业务之一， 根据有关数据，2001 年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，
销售额均以两位数速度增长。
在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植
咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。 1989 年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中
国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心
地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和
基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教
授农民种植技术。
这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两
难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷
的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
对于他们来说， 要开发市场， 首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯，
如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，这个市场是
当初就已经有了呢还是后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钱，首先面临的是如何启动这个市场，
如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。
真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！
从这里我们还可以知道，象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们
不惜花时间和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钱，这样做并不等于他们一开始就可以赚钱，事
实上他们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。
中国大部分企业现在还没有这种思维， 可能是他们还暂时不需要这样做， 但有些企业已经开始这样运作。
中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样
的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时
候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部
分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的
利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。
在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力
强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。
学会都别人赚自己的钱，这种战略思路就是指中国的有实力的企业，在战略决策时，没有必需什么事情
都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到
“四两拨千金”的功效。
在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中
排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于
较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来
公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，
这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水
平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临
生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：
减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加
工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公
司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：
不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。
而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作
伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因
此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能
够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产
质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。
实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公
司生产基地规划的建议。
加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好核
心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。 对于
该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则：
1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则——贴近市场或者原材料产地。
加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，
也应包含对消费市场的良好的辐射度。 生产基地设置于集散地能够起到以点带面，整合各种有利资源，少
投入低成本多产出的作用。
2、依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。
生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各组成部分由各事业部自主管理，
独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。
3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。
在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略
的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。
4、分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。
5、符合公司自身驾驭能力。
从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划
一般不宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。
别人的，也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，这关键看你站在什么角度。用整合的高度来理
解竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源
别人的，也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，这关键看你站在什么角度。用整合的高度来理
解竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源
文化战略，将文化做成像战略一样实在
不知道在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：
企业文化如何做实？
文化的形式是虚的，但内容是实在的。
文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。
研究和实践企业文化的三种境界：
第一种境界是内外皆虚。
这种境界是就文化论文化，形似神不似。这类人最多是以前做过类似文化的行业，例如记者、编辑、
CI 策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但企业的实际需要或文
化需求可能连边都没有粘上，更不要说是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他
们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了，但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的。
第二种境界是下实上虚或下虚上实。
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神虚得不能再
虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作，有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论
支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验，但由于认识层面基础低，
缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，所以就事论事，负责企业文化的
具体运作可以，但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。
这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化，
确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献，但他们由于与企业联系太少，或者说他们中有些人根本没有
企业工作经验，特别是缺乏企业家的领袖知觉，所以说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，
其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的
那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，或者
是皇帝新衣一样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？
第三种境界是内外皆实，上下务实。
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理
论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短，尽管世界上据说有许多成功企业案例，但企业文化的个性
化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。
我们唯一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包
括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已，谈得上是专家那还为时过早 !
哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。
以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果没有这点心胸，怎么去跟别人讲
企业文化。
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模
式，对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略
是中国企业最终能否具备竞争力的关键。
企业文化，对于经盛公司而言，就是：
从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做
战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别
敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。
所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，
文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由
战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。
企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业
文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价
值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大
源。
中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部
平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。
在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规
划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指
导他们集体行为的独特的价值观。
那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中《中国企业文化战略》书中有全
面的介绍。
企业文化在组织构架中如何保障它的实施？
一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业
文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业
文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化
毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部
不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第
二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相
对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一
项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中
心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企
业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。
但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并
不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企
业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去
支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可
以了。
愿景，就是难以实现的战略目标
愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不
可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，因为它需要超乎常人想象的信心与毅力。
愿景，能否可行在于企业家的心境。
你认为它可行的，那它就有可能实现。
你认为它不可行的，它就永远都不可能实现。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的
美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就
被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以
有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎
么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻
夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑将你的愿景
进行修改了！
能不能实现是能力问题！
敢不敢提是信心问题！
不大可能的事也许今天实现，
根本不可能的事也许明天会实现。
我们给企业咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划，很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，
十年太长时间了，谁都不知道会发生什么事情，因此我关注的是三年的战略。
我们会这样解释，其实我们做十年的是愿景规划，而不是战略规划，如果按照我们的思路，企业应该做
二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，因为很容易实现，很容易实现的就应该是战略
目标而不是愿景，愿景应该是不可实现的战略目标。所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准
确。
但目前中国的企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，因此没有任何
意义，这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企
业可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当
前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个 “10 年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过 10 年的战略，才
是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经是可以了，很多企业
根本连企业的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。
这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的
目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少 5-10 年，在中国目前的市场至少要 5 年。而目标不仅公
是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。
例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各
地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，
实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。
但中国现在企业的战略目标要做好随时调整的准备。
为什么？因为中国处在过渡经济时期，很多经济的情况都可能发生重大的改变，入世更加加速了这种调
整的速度，如果企业战略目标太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准
备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就相当大。
但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是
三十年。
时间对愿景来说并不是障碍，障碍的是企业家的心胸与魄力。
授权，就是陪着新手学开车


人才接力捧，一线经理人的第一考核指标
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争
力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养， 其实最终的选择权并不在公司人力资源部， 而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。

人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公
司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。
这就是管理学的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》
书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第
一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自
己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那
个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自
己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自
己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体
系。
可以知道，这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的！
如何解决？
问题最终来到我们公司的高层，如果公司高层没有能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，
一个部门经理能完成的工作，叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，
公司高层如此，部门经理也好不到那里去，结果全公司就会感觉大家都很忙，都很尽职，每天都要加班加
点，人员越来越多，但效率却越来越低！
因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！
如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在：
提高部门经理素质，设计职业生涯通道！
不断提升部门经理的综合素质，加强他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广
阔的晋升空间，是解决公司人才梯队的根本。如果他们的问题没有解决，就象是河道堵住了淤泥，人才通
道就会不畅通。但首先是要有这种意识，建立这种制度，让每一个部门经理都知道：
为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理的时候会充分考虑未来下属的发展是否会造
成对其地位的影响，而大部分部门经理在挑选助手的时候同样会思考这样的问题。尤其是在越强调能力与
业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。
在我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户中，就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面
高层面对企业发展的需要痛陈人力资源体系不完善，人力资源素质太低难以跟得上等等弊端，另一方面却
是部门经理层没有进与出通道，也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计，高层全部从外招聘，也就
是高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工的时候，无一不是挑选能力比其低好几个层次的。从而
整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某
一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即面临无人可替的局面，这对于整个企业的发展异常不利。
我们通常讲要踩在巨人的肩膀上继续攀登，就是说别人走过的路，我们接着往前走就可以，才能超越别
人，取得更高的成就，没有必要自己还要去重走一遍。基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致
管理干部利用权威的各种影响力而难以有效培养下属，这是非常不利于企业进行人才储备计划的。
没有不好的员工，只有不好的主管！
因此必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具
强制要求中高层干部致力于为企业培养下属、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业
人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。
在建立能力导向的绩效考核中，加入领导力提升的指标就是这个道理，应当在中高层干部中建立这样的
理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工，只
有不行的主管。
IBM：领导力发展计划的经验
IBM 公司在打破管理干部的领导力方面， 通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作
办法。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权
限就会意味着没有人为结果负责。 IBM 摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董
事长兼 CEO 彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为 IBM 公
司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心
价值的基石。
IBM 拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准， 确保具备领导潜质的个人都
被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与 IBM 所谓的“5 分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力
的员工。彭明盛通过主持 5 分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人
员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM 的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展
领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人
才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
IBM 在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接
受“IBM 领导力架构”的指导—这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部（GEO
C）共同创建的文件。GEOC 由大约 50 名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助 IBM 的直线
经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质， 即 IBM 杰出领导人所表现的 11 项技能
和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。
如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导
下， IBM 偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC 部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保
高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理
文化多样性，以及进行跨部门的合作。

在全球经济危机的大背景下，国内近期出现了声浪越来越高的关于中国企业走出去的呼声，甚至不乏更热切的舆论，认为此时正是中国企业海外大并购的最佳时期。果真如此吗？以中国企业整体短短二三十年的成长历程而言，“走出去”仍然充满了陷阱，更没有实力发起一轮金融危机之下的“中国大收购”，中国企业需要做的仍然是“韬光养晦”，练好内功。
　　走出去、海外大收购不只是多少亿美元初始投资的问题。中国企业在制度层面的欠缺，不同文化的对接等等，都会使走出去的道路布满悬疑。虽然也有走出去较为成功的企业，但更大层面上，中国很多企业走出去多以失败告终，或仍然处于艰难的探索和挣扎中。尤其是，近年中国企业发起的多起大型并购，比如TCL并购法国汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，都遭遇到了所在国法律制度、文化层面的强烈冲突（特别是强大的工会力量），最终因为人才、制度、文化等方面的整合问题而遭遇失败。
　　中国要珍惜30年市场化改革所积累的国民财富。以并购为例，国际金融危机虽然表面上可能减少了我国企业实施并购的直接成本，但并购背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所构成的隐形成本并没有减小，甚至增加了，而这些整合都关系着整个并购的成败。如果没有这些隐形成本领域的整合能力，对于中国企业来说，所谓收购初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
　　现在，很多政府官员、国有和民营企业家乐观预期，金融危机给了中国进入世界产业链分工高端的难得机遇，这种认识很可能放大了金融危机对西方实体经济、产业层面的冲击。尤其是试图以并购的方式实现国际产业分工跳跃式升级的观点，忽略了在产业并购背后的系统性整合所需要的单个企业能力以及我们国家目前的综合承担力，而这种认识上的忽略可能给中国企业带来致命的危险。
　　1 “走出去”的两个认识误区
　　有两个误区，让很多企业家包括一些学者和官员，误以为“走出去”是当下的大势所趋。
　　第一个误区，是为了全球化而全球化，似乎不贴上走出去的标签，就不是大的国际化的企业。
　　中国市场本身就是全球化大市场的一部分，当全球企业近十年都在聚焦13亿人口的中国大市场时，实际上中国市场已经成为群雄逐鹿的主战场之一。在中国市场的竞争，本身就是面对全球市场和全球行业竞争者的角逐。从这个意义上讲，我们各个行业稍具规模的企业，都已经无时无刻不在面对国际化了。
　　第二个更大的误区，是一些企业家被一种伟大的梦想所牵引，希望在更短的时间内造就世界一流企业，在这种个人梦想的背后，是企业的长期发展战略的“拔苗助长”，这显然缺乏足够的耐心。我们不能以梦想代替决策。
　　中国的改革开放史仅仅30年，我们很多企业大都只有二十几年、十几年甚至更短的历史，绝大多数企业家目前还只是创始的第一代。企业不仅在自身产品、产业层面还不具备世界范围的竞争力，更重要的是，在管理经验、流程、资本、人才、制度、文化等更多层面上，就更不具备海外扩张的综合本领。“拔苗助长”式的走出去，尤其“蛇吞象”式的海外并购，只会使企业陷入无法自拔的困境。
　　客观意义上，企业要不要走出去，应该完全立足于企业自身对市场的研判。很多小的国家和地区，比如韩国和中国台湾，制造业企业到了一定规模以后，其使命只能是走出去，这是迫不得已的，但中国不同。中国市场是全球企业都觊觎的大市场，对本土市场深度与广度的开拓和认识是否已经足够，是评价企业是否要走出去的最重要标准。发展中的中国企业，万不可有太多的目标诉求，在没有准备好的时候就贸然承担国家的、民族的，以及企业家个人太多的梦想，这显然是太重了。走出去是一种市场化选择。
　　2 “走出去”的路径与方略
　　企业要不要走出去，要不要实施海外并购，没有统一的答案。对市场的研判，是企业和企业家要不要走出去的唯一标准。当一个企业决定要走出去的时候，选择走出去的路径和方略至关重要。
　　华为可以说是目前中国国际化程度最高的企业之一，2008年华为全球销售额达到233亿美元，国际市场收入所占比例超过75%。实际上，华为在10年前就意识到，随着中国通信产业的高速发展，中国市场的饱和迟早会到来，只有在全球市场的成功，才能为华为未来的永续发展奠定基础。
　　屡战屡败，屡败屡战，从几十万美元的合同到几十亿美元的合同，华为经历了十多年的惨淡与辉煌的极其艰难的过程。如果加以梳理的话，以下的经验与教训似乎对中国企业走出去有一定的借鉴意义。
　　第一，产品扩散优先于所有权层面的并购。
　　华为海外市场拓展已达10年以上，但至今也没有做行业上的大规模并购，其背后即是华为的决策层充分认识到了国际并购的艰难。华为抵御住了很多海外并购的巨大诱惑。所以，华为在高速发展的同时，依然“元气充沛”。
　　第二，走“农村包围城市”的海外市场拓展路线。
　　华为海外第一单合同是从俄罗斯开始的，当时的俄罗斯正处于市场转型的初期；中俄有相似的政治文化背景。由此发端，华为的市场战略从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到日本，再到今天北美市场的攻坚，一步一步走了一条从所谓的从非主流市场、新兴市场，到主流市场、成熟市场的从外围到中心市场之路。
　　第三，以与竞争对手合作、结盟的新思维，替代你死我活的竞争策略。
　　捆绑式销售、产品互补、专利互换等越来越成为跨国企业之间新的合作与竞争方式，今天的华为，已经融入到了这些新的合作竞争的格局之中。这里面的前提是，摒弃你死我活、非敌即友的传统竞争思维；与之相关的更重要的是，企业想融入跨国企业合作竞争的俱乐部，没有相当的底气是实现不了的。思科曾经起诉华为，以诉讼和解告终，这即是华为的底气；据媒体报道，2008年全球企业申请专利华为居第四位。
　　第四，并购是一种风险极高的选择，但有些并购也是国家和企业必需的选择。
　　中国绝大多数企业的高速发展，多是在缺乏完整价值链支撑的基础上发生的。比如研发投入过少，导致产品技术含量低，企业的发展后劲普遍不足。为了弥补价值链的缺失，有必要在经济危机期开展对纯粹技术类、研发型企业的并购。一般来说，这类企业的特点多为经济高温期投入了高额资本，人才密集，技术成果集中，但技术转化的市场化程度低，而且企业规模不大，并购之后的整合相对容易。另外，从我国的长期发展来说，中国加强能源、资源类并购也是必需的，这类产业的管理也较为粗放，容易整合。
　　不过除开技术类、能源资源类企业，以中国企业现有的整合力来说，越是强调流程管理和精细化管理的行业，整合难度越大，越不能轻易染指并购，尤其是金融业、制造业等领域。
　　总之，并购的风险远远大于其他的走出去策略。根据咨询公司麦肯锡的研究，过去20年全球大型的企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。
3 “走出去”的准备
　　企业要想成功的走出去，至少要有以下三个层面的准备。
　　其一，走出去是一种主动选择，主动选择的前提是企业家对市场未来的先知先觉。
　　只有在企业处在行业高毛利率时期，才有对外扩张、承担和消化走出去成本的财务能力。如果企业处在毛利率从高到低的时候，进行海外扩张，企业本身面临的竞争压力就大，将没有足够的财务能力去面对巨大的直接和潜在成本。
　　在毛利率转低的时期走出去，这实际上是一种被动的走出去。可以发现，TCL进入越南、进入欧洲，以及联想对外的大举并购，都是在毛利率走低的时期，内外竞争压力巨大，最后都很难摆脱被动的局面。
　　其二，需要企业管理流程的再造，以适应走出去的国际化接轨，以及在国际化的流程上广泛吸纳和储备人才。
　　在中国特色的改革开放大背景下成长起来的中国企业，管理上大都有浓厚的人治色彩，与西方发达国家的企业相比，我们的企业普遍存在制度缺失、决策机制不完善、流程混乱等突出问题。华为公司在与外国企业进行国内市场的竞争时，就已经充分意识到内部流程管理是华为与跨国企业竞争的最大软肋，为此华为以5亿美元的高额代价，聘请IBM咨询管理公司对华为进行流程的全面再造。这为华为今后的全球发展打下了坚实的基础。
　　其三是要有对走出去目标国的制度、法律、劳资关系、历史、文化的充分研判。
　　上汽并购双龙的教训显得极为深刻。上汽实施海外收购的目的，是尝试构筑全球经营体系；以及吸收双龙在SUV以及柴油发动机等领域的技术，提高核心竞争力。但事与愿违，在进入双龙后，上汽才真正地感受到中韩企业文化的沟壑有多深，尤其是韩国工会之强势。
　　4 关于“走出去”的几点警示
　　第一，政府主导还是企业自主选择？
　　国内外企业并购成与败的事实得出的唯一结论，只能是，要不要走出去，只能由企业自身根据市场的变化去判断。企业家和企业面对的市场环境，充满了巨大的风险和不确定性，所以，政府的角色就是制定清晰的游戏规则，为企业的发展护航；在经济危机期，为企业减负，使企业能轻装出航。
　　第二，所谓的“时不我待”，只看到了时间（全球金融危机期）带来的可能的机会点，却忽略了“空间”蕴含的巨大风险。即在面对发达资本主义国家的制度、文化、习俗、历史以及资本创新工具等方面的时候，我们的企业是否有融合和驾驭的基本能力？低成本乃至零成本收购背后最大的黑洞却是看不见的软成本。
　　第三，警惕国际市场上的资本掮客。
　　两万亿美元的外汇储备，是一个巨大的资本诱惑。为利而来、逐利而去，是国内外资本掮客的本能。我们的企业和政府对此要有充分的警觉。
　　第四，国际并购史一再证明，蛇吞象常常会被噎死，象吞蛇有可能被毒死，双象结姻离者多、合者少，更何况跨国并购呢？
　　第五，守住寂寞，练好内功，做百年老店，是中国第一代企业家必须的承担和责任。任何的冒进与躁动，都可能使一个企业几十年的辉煌灰飞烟灭。
　　马克斯•韦伯曾说，财富的贪欲确实是企业家的最大敌人，只有超乎寻常的坚强性格，才能使这样一个新型的企业家不至于丧失适度的自我控制，才能使他免遭道德上和经济上的毁灭。
　　5 日本曾经的教训：妄言并购
　　目前中国市场上出现的海外大收购舆论，与上世纪80年代后期日本企业的大肆海外收购有很多相似之处，但日本那一轮大收购并没有成功。
　　上世纪80年代是日本经济腾飞并奠定地位的时期，日元货币的大幅升值更让日本资本开始在全球寻找收购机会，在1985至1990年期间，由日本发起的超过500亿日元以上的海外并购达到21起，这包括收购克菲勒中心和卵石滩高尔夫球场等地产项目，以及哥伦比亚电影公司、加州联合银行、MCA唱片公司、火石轮胎等企业。但这些收购大部分都给日本企业带来了巨大压力，并最后亏损退出。
　　其实如果比较一下当时的日本和当下的中国，我们很多企业在技术能力、生产效率、企业管理、人才储备等很多方面，整体竞争力都是不及当年的日本企业。中国企业的成长还有很长的路要走。