计算机硬件/网络设备公司评论(怎么样)

在全球经济危机的大背景下，国内近期出现了声浪越来越高的关于中国企业走出去的呼声，甚至不乏更热切的舆论，认为此时正是中国企业海外大并购的最佳时期。果真如此吗？以中国企业整体短短二三十年的成长历程而言，“走出去”仍然充满了陷阱，更没有实力发起一轮金融危机之下的“中国大收购”，中国企业需要做的仍然是“韬光养晦”，练好内功。
　　走出去、海外大收购不只是多少亿美元初始投资的问题。中国企业在制度层面的欠缺，不同文化的对接等等，都会使走出去的道路布满悬疑。虽然也有走出去较为成功的企业，但更大层面上，中国很多企业走出去多以失败告终，或仍然处于艰难的探索和挣扎中。尤其是，近年中国企业发起的多起大型并购，比如TCL并购法国汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，都遭遇到了所在国法律制度、文化层面的强烈冲突（特别是强大的工会力量），最终因为人才、制度、文化等方面的整合问题而遭遇失败。
　　中国要珍惜30年市场化改革所积累的国民财富。以并购为例，国际金融危机虽然表面上可能减少了我国企业实施并购的直接成本，但并购背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所构成的隐形成本并没有减小，甚至增加了，而这些整合都关系着整个并购的成败。如果没有这些隐形成本领域的整合能力，对于中国企业来说，所谓收购初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
　　现在，很多政府官员、国有和民营企业家乐观预期，金融危机给了中国进入世界产业链分工高端的难得机遇，这种认识很可能放大了金融危机对西方实体经济、产业层面的冲击。尤其是试图以并购的方式实现国际产业分工跳跃式升级的观点，忽略了在产业并购背后的系统性整合所需要的单个企业能力以及我们国家目前的综合承担力，而这种认识上的忽略可能给中国企业带来致命的危险。
　　1 “走出去”的两个认识误区
　　有两个误区，让很多企业家包括一些学者和官员，误以为“走出去”是当下的大势所趋。
　　第一个误区，是为了全球化而全球化，似乎不贴上走出去的标签，就不是大的国际化的企业。
　　中国市场本身就是全球化大市场的一部分，当全球企业近十年都在聚焦13亿人口的中国大市场时，实际上中国市场已经成为群雄逐鹿的主战场之一。在中国市场的竞争，本身就是面对全球市场和全球行业竞争者的角逐。从这个意义上讲，我们各个行业稍具规模的企业，都已经无时无刻不在面对国际化了。
　　第二个更大的误区，是一些企业家被一种伟大的梦想所牵引，希望在更短的时间内造就世界一流企业，在这种个人梦想的背后，是企业的长期发展战略的“拔苗助长”，这显然缺乏足够的耐心。我们不能以梦想代替决策。
　　中国的改革开放史仅仅30年，我们很多企业大都只有二十几年、十几年甚至更短的历史，绝大多数企业家目前还只是创始的第一代。企业不仅在自身产品、产业层面还不具备世界范围的竞争力，更重要的是，在管理经验、流程、资本、人才、制度、文化等更多层面上，就更不具备海外扩张的综合本领。“拔苗助长”式的走出去，尤其“蛇吞象”式的海外并购，只会使企业陷入无法自拔的困境。
　　客观意义上，企业要不要走出去，应该完全立足于企业自身对市场的研判。很多小的国家和地区，比如韩国和中国台湾，制造业企业到了一定规模以后，其使命只能是走出去，这是迫不得已的，但中国不同。中国市场是全球企业都觊觎的大市场，对本土市场深度与广度的开拓和认识是否已经足够，是评价企业是否要走出去的最重要标准。发展中的中国企业，万不可有太多的目标诉求，在没有准备好的时候就贸然承担国家的、民族的，以及企业家个人太多的梦想，这显然是太重了。走出去是一种市场化选择。
　　2 “走出去”的路径与方略
　　企业要不要走出去，要不要实施海外并购，没有统一的答案。对市场的研判，是企业和企业家要不要走出去的唯一标准。当一个企业决定要走出去的时候，选择走出去的路径和方略至关重要。
　　华为可以说是目前中国国际化程度最高的企业之一，2008年华为全球销售额达到233亿美元，国际市场收入所占比例超过75%。实际上，华为在10年前就意识到，随着中国通信产业的高速发展，中国市场的饱和迟早会到来，只有在全球市场的成功，才能为华为未来的永续发展奠定基础。
　　屡战屡败，屡败屡战，从几十万美元的合同到几十亿美元的合同，华为经历了十多年的惨淡与辉煌的极其艰难的过程。如果加以梳理的话，以下的经验与教训似乎对中国企业走出去有一定的借鉴意义。
　　第一，产品扩散优先于所有权层面的并购。
　　华为海外市场拓展已达10年以上，但至今也没有做行业上的大规模并购，其背后即是华为的决策层充分认识到了国际并购的艰难。华为抵御住了很多海外并购的巨大诱惑。所以，华为在高速发展的同时，依然“元气充沛”。
　　第二，走“农村包围城市”的海外市场拓展路线。
　　华为海外第一单合同是从俄罗斯开始的，当时的俄罗斯正处于市场转型的初期；中俄有相似的政治文化背景。由此发端，华为的市场战略从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到日本，再到今天北美市场的攻坚，一步一步走了一条从所谓的从非主流市场、新兴市场，到主流市场、成熟市场的从外围到中心市场之路。
　　第三，以与竞争对手合作、结盟的新思维，替代你死我活的竞争策略。
　　捆绑式销售、产品互补、专利互换等越来越成为跨国企业之间新的合作与竞争方式，今天的华为，已经融入到了这些新的合作竞争的格局之中。这里面的前提是，摒弃你死我活、非敌即友的传统竞争思维；与之相关的更重要的是，企业想融入跨国企业合作竞争的俱乐部，没有相当的底气是实现不了的。思科曾经起诉华为，以诉讼和解告终，这即是华为的底气；据媒体报道，2008年全球企业申请专利华为居第四位。
　　第四，并购是一种风险极高的选择，但有些并购也是国家和企业必需的选择。
　　中国绝大多数企业的高速发展，多是在缺乏完整价值链支撑的基础上发生的。比如研发投入过少，导致产品技术含量低，企业的发展后劲普遍不足。为了弥补价值链的缺失，有必要在经济危机期开展对纯粹技术类、研发型企业的并购。一般来说，这类企业的特点多为经济高温期投入了高额资本，人才密集，技术成果集中，但技术转化的市场化程度低，而且企业规模不大，并购之后的整合相对容易。另外，从我国的长期发展来说，中国加强能源、资源类并购也是必需的，这类产业的管理也较为粗放，容易整合。
　　不过除开技术类、能源资源类企业，以中国企业现有的整合力来说，越是强调流程管理和精细化管理的行业，整合难度越大，越不能轻易染指并购，尤其是金融业、制造业等领域。
　　总之，并购的风险远远大于其他的走出去策略。根据咨询公司麦肯锡的研究，过去20年全球大型的企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。
3 “走出去”的准备
　　企业要想成功的走出去，至少要有以下三个层面的准备。
　　其一，走出去是一种主动选择，主动选择的前提是企业家对市场未来的先知先觉。
　　只有在企业处在行业高毛利率时期，才有对外扩张、承担和消化走出去成本的财务能力。如果企业处在毛利率从高到低的时候，进行海外扩张，企业本身面临的竞争压力就大，将没有足够的财务能力去面对巨大的直接和潜在成本。
　　在毛利率转低的时期走出去，这实际上是一种被动的走出去。可以发现，TCL进入越南、进入欧洲，以及联想对外的大举并购，都是在毛利率走低的时期，内外竞争压力巨大，最后都很难摆脱被动的局面。
　　其二，需要企业管理流程的再造，以适应走出去的国际化接轨，以及在国际化的流程上广泛吸纳和储备人才。
　　在中国特色的改革开放大背景下成长起来的中国企业，管理上大都有浓厚的人治色彩，与西方发达国家的企业相比，我们的企业普遍存在制度缺失、决策机制不完善、流程混乱等突出问题。华为公司在与外国企业进行国内市场的竞争时，就已经充分意识到内部流程管理是华为与跨国企业竞争的最大软肋，为此华为以5亿美元的高额代价，聘请IBM咨询管理公司对华为进行流程的全面再造。这为华为今后的全球发展打下了坚实的基础。
　　其三是要有对走出去目标国的制度、法律、劳资关系、历史、文化的充分研判。
　　上汽并购双龙的教训显得极为深刻。上汽实施海外收购的目的，是尝试构筑全球经营体系；以及吸收双龙在SUV以及柴油发动机等领域的技术，提高核心竞争力。但事与愿违，在进入双龙后，上汽才真正地感受到中韩企业文化的沟壑有多深，尤其是韩国工会之强势。
　　4 关于“走出去”的几点警示
　　第一，政府主导还是企业自主选择？
　　国内外企业并购成与败的事实得出的唯一结论，只能是，要不要走出去，只能由企业自身根据市场的变化去判断。企业家和企业面对的市场环境，充满了巨大的风险和不确定性，所以，政府的角色就是制定清晰的游戏规则，为企业的发展护航；在经济危机期，为企业减负，使企业能轻装出航。
　　第二，所谓的“时不我待”，只看到了时间（全球金融危机期）带来的可能的机会点，却忽略了“空间”蕴含的巨大风险。即在面对发达资本主义国家的制度、文化、习俗、历史以及资本创新工具等方面的时候，我们的企业是否有融合和驾驭的基本能力？低成本乃至零成本收购背后最大的黑洞却是看不见的软成本。
　　第三，警惕国际市场上的资本掮客。
　　两万亿美元的外汇储备，是一个巨大的资本诱惑。为利而来、逐利而去，是国内外资本掮客的本能。我们的企业和政府对此要有充分的警觉。
　　第四，国际并购史一再证明，蛇吞象常常会被噎死，象吞蛇有可能被毒死，双象结姻离者多、合者少，更何况跨国并购呢？
　　第五，守住寂寞，练好内功，做百年老店，是中国第一代企业家必须的承担和责任。任何的冒进与躁动，都可能使一个企业几十年的辉煌灰飞烟灭。
　　马克斯•韦伯曾说，财富的贪欲确实是企业家的最大敌人，只有超乎寻常的坚强性格，才能使这样一个新型的企业家不至于丧失适度的自我控制，才能使他免遭道德上和经济上的毁灭。
　　5 日本曾经的教训：妄言并购
　　目前中国市场上出现的海外大收购舆论，与上世纪80年代后期日本企业的大肆海外收购有很多相似之处，但日本那一轮大收购并没有成功。
　　上世纪80年代是日本经济腾飞并奠定地位的时期，日元货币的大幅升值更让日本资本开始在全球寻找收购机会，在1985至1990年期间，由日本发起的超过500亿日元以上的海外并购达到21起，这包括收购克菲勒中心和卵石滩高尔夫球场等地产项目，以及哥伦比亚电影公司、加州联合银行、MCA唱片公司、火石轮胎等企业。但这些收购大部分都给日本企业带来了巨大压力，并最后亏损退出。
　　其实如果比较一下当时的日本和当下的中国，我们很多企业在技术能力、生产效率、企业管理、人才储备等很多方面，整体竞争力都是不及当年的日本企业。中国企业的成长还有很长的路要走。

华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40％从事产品技术研究与开发，35％从事市场营销和售后服务。员工中近85％具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10％作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源各个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。
1.招聘--注重素质
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华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。
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华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
4.客观公正的考评
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

什么垃圾公司,终于亲眼见识.垃圾公司N多垃圾啊.......建议都不要去

公司号称“人才是企业最可贵的财富，慧广科技的业务咨询顾问、项目管理专家和强大的技术服务队伍，为公司的发展奠定了坚实的基础” 都是放p的话，一开始进去和你承诺的完全不一样。尤其是老顾，身为一个副总其实就是一个项目经理，财务经理，人事经理。。。。。现在的人事经理是老顾的亲戚。。靠。。。

baby兄，你说的杨，是不是猪头杨，扬帆？这个人的尿技术烂的一笔。就是知道拍马屁。老顾这个懒人，懒得一笔